8-800-500-52-11

Бесплатно по России

+7(4852)72-62-74

Заказать звонок

Внешняя среда и стратегическое управление

Положение организации как взаимодействие системы и среды

Коммерческая организация - это социосистема. В организационной системологии социальная система определяется как организованность, упорядоченность во взаимодействии процессов, явлений, индивидов - компонентов системы, которой свойственно образование новых, не присущих компонентам, интегративных свойств. Составляющими социосистем являются:

  • социальные компоненты: индивидуум, социальные группы и слои;
  • орудия и средства труда;
  • процессные компоненты: экономические, социальные, политические процессы;
  • ценностные компоненты: духовные, нравственные ценности.

Социосистема функционирует в определенной среде, с которой происходит постоянное взаимодействие различного характера и силы.

Под средой понимается макросистема, состоящая из ряда взаимосвязанных или независимо существующих, возникающих регулярно или иррегулярно факторов. Факторов среды существует огромное число - можно выделить такие их группы:

  • экономические;
  • культурные;
  • социальные;
  • научно-технические и технологические;
  • международно-политические;
  • географические;
  • конкурентные.

В каждый момент времени эти факторы с разной силой воздействуют на организации-социосистемы. Система и среда под воздействием друг друга меняют свои качественные и количественные характеристики. Степень изменения характеристик зависит в основном от соотношения количественно-качественных характеристик и потенциала среды и системы.



График 1. Соотношение взаимовлияния среды и организации как социосистемы

Как видно из графика 1, взаимное влияние асимметрично в пользу среды (степень асимметрии может быть различной).

Чем выше количественно-качественные характеристики и потенциал системы, тем большее влияние она оказывает на среду и тем выше ее способность сопротивляться воздействию факторов среды. Коммерческая организация имеет различные возможности по лоббированию своих интересов, поглощению конкурентов, по вкладу в технологические достижения, расширению географии деятельности и т.д.

Но организации испытывают постоянное воздействие среды, хотя это не всегда осознается. Ёто что-то вроде воздействия атмосферного давления на человека: оно существует, но человек его непосредственно не ощущает и об этом обычно не думает.

Компании функционируют в рамках определенного набора правил, обычаев; люди, исполняя их не всегда отдают себе в этом отчет. Например, конкурентная среда требует принятия адекватных управленческих решений, что делает необходимой организацию системы получения корректной и оперативной внутрикорпоративной информации, на основе которой могут приниматься адекватные решения.



Системный профиль

Постоянное воздействие среды на систему выражается в формировании у системы-организации определенного набора характеристик Ч системного профиля. Системный профиль - это совокупность структурных, функциональных, культурных параметров организации, характеризующих ее качественно-количественные признаки в определенный момент времени. На языке математики воздействие среды может быть выражено следующим образом:

х = f [y1, y2, y3, y4, y5, yn...] , где х - это профиль системы, а у - факторы среды.

Кроме факторов среды, на формирование системного профиля влияют внутриорганизационные параметры: сумма активов предприятия, оборот, число подразделений, филиалов (центров финансового учета и финансовой отчетности), количество персонала, способности лидера организации и т.д. Например, увеличение оборота требует повышения квалификации персонала, введения новых или модернизации имеющихся методов и процедур контроля, привлечения дополнительного персонала. А увеличение персонала влечет за собой увеличение фонда оплаты труда, что, в свою очередь, изменяет структуру себестоимости продукции (услуг). Изменение же структуры себестоимости приводит к изменению рисков, точки безубыточности и т.д. Таким образом:

х = f[z1, z2, z3, z4, z5, zn...] , где х - это системный профиль, а z - внутриорганизационные параметры.

Необходимо отметить, что последняя функция справедлива только в том случае, если изменения внутриорганизационных параметров (например, темперамент или психологические возможности лидера компании) не являются реакцией на воздействие среды. Или являются неадекватной реакцией на такое воздействие, как в частности следование ложным убеждениям. (Например, руководство некоей фирмы, основываясь на неверной информации, считает, что стоимостные барьеры для вхождения в интересующий фирму сегмент рынка чрезмерно высоки и поэтому данная компания не планирует внедряться в отрасль.)

В остальных случаях (а их подавляющее большинство) последняя формула не является необходимой и корректной, так как все остальные параметры z сами являются функцией от факторов среды, то есть:

z = f [y1, y2, y3, y4, y5, yn...] , где z - параметры являются всего лишь промежуточными.

Следует заметить, что, помимо среды, профиль организации формируют такие внешние факторы, как, например, специфика бизнеса, положительный опыт компании и некоторые другие. Но, как правило, они не являются доминирующими.



Влияние факторов среды и внутренних факторов на организации

Не все факторы среды и внутриорганизационные факторы одинаково влияют на систему, и, соответственно, не все такие факторы одинаково формируют системный профиль организации. Это связано с двумя причинами. Факторы могут различаться:

  • по силе воздействия на систему (например, увольнение из организации рядового сотрудника и увольнение менеджера, занимавшего какой-либо ключевой пост);
  • по степени проявления (появление нового федерального закона, широко освещаемого и прямо запрещающего или разрешающего что-либо в отношении коммерческих организаций, и появление новых тенденций или идей в создании корпоративных информационных систем, что очень часто не замечается организациями).



График 2. Структурирование совокупности факторов среды и внутриорганизационных факторов

На графике 2 совокупность факторов среды и внутриорганизационных факторов разбита на 4 квадранта. Из них факторы квадранта 2, как правило, отслеживаются и контролируются организациями. Факторы из квадранта 4 отслеживаются, но им не всегда уделяется должное внимание. Факторы из квадранта 3 далеко не всегда замечаются, правильно интерпретируются и отслеживаются (но это и не всегда нужно, особенно если организация имеет мощный потенциал для сопротивления факторам среды). Наибольшую опасность представляют факторы квадранта 1, редко вовремя замечаемые, но оказывающие мощное влияние на систему (организацию).

Отсутствие реакций со стороны организаций на те или иные факторы объясняется: 1) отсутствием информации о наличии фактора; 2) пренебрежением к фактору. Неадекватность реакций компаний связана с: 1) отсутствием корректной информации о характеристиках фактора; 2) непониманием сути и значения и причинно-следственных связей, возникающих из-за воздействия фактора; 3) незнанием правильных способов реагирования; 4) отсутствием должного механизма реализации правильной ответной реакции; 5)отсутствием необходимых резервов для реализации ответной реакции.

Отсутствие адекватных реакций организации на воздействие факторов означает отрыв от рынка, отрыв от ситуации и часто ведет к потере контроля над развитием компании. Таким образом, отсутствие своевременных и адекватных реакций - это снижение конкурентоспособности организации, ибо понятие конкурентоспособности как раз и отражает способность организаций соответствовать в каждый момент времени определенным условиям и критериям, выдвигаемым рынком.

Каждая организация имеет свой жизненный цикл, протяженность которого зависит от различных внешних и внутренних условий. Если не принимать в расчет сознательного прекращения деятельности компании по причинам, не связанным с рынком, с факторами среды, то система реагирования на такие факторы как раз и является условием, определяющим срок существования организации. Одни компании живут долго, другие умирают, не успев даже накопить каких-либо резервов.

Такие компании, как Coca-Cola, General Motors и другие, существующие десятки лет, входят в XXI век только потому, что постоянно реформируют и оптимизируют свою деятельность, адекватно реагируя на меняющиеся факторы среды.



Цикл развития дезадаптации

Цикл развития дезадаптации - жизненный цикл компании можно условно разделить на пять основных стадий:



График 3. Стадии развития дезадаптации компании к воздействиям внешней среды (стадия устойчивой конкурентоспособности) - период в жизни организации, когда она максимально эффективно контролирует и адекватно реагирует на значимые факторы среды либо находится в поле стабильных факторов среды, что позволяет ей повышать эффективность своей деятельности.



Стадия роста

Компании обязательно необходимы периодические проверки (аудит) конкурентоспособности на предмет выявления возможных дисгармонизирующих процессов и незамеченных факторов среды. Финансовые затраты на проведение подобных мероприятий невелики по сравнению с возможными убытками, связанными с потерей конкурентоспособности. Если этого не делать, наступает следующая стадия.



График 4. Стадия устойчивой конкуренции

Это стадия относительной конкурентоспособности. Наступление данного периода говорит об отсутствии адекватных реакций на воздействие некоторых относительно значимых факторов среды. Общий вес значимости и воздействия данных факторов невелик и позволяет организации достаточно стабильно функционировать в течение определенного временного периода (длительность этого периода различна и в конечном счете зависит от динамики воздействующих факторов и от потенциала организации).



Стадия относительной конкурентоспособности

Достигнутая психологическая стабильность означает появление такой формы убытков, как "упущенная выгода" - упущенная по сравнению с теми темпами развития, которые могли бы быть, если бы организация адекватно отреагировала на пропущенные факторы. Аудит и меры по повышению конкурентоспособности организации на этой стадии еще более необходимы, чем на предыдущей, и, как правило, более дороги и длительны.

Если в данный период организация не перестраивает систему отслеживания факторов, формирования и реализации адекватных реакций, не меняет свои подходы к взаимодействию с рынком, то через определенный период времени (длительность периода может варьироваться от общей значимости средовых факторов, на которые отсутствует адекватная реакция) наступает период ощутимого снижения эффективности деятельности вплоть до ее убыточности - кризис-стадия. Ресурсы организации быстро истощаются. Перестройка механизмов и процессов на данном этапе требует глубокой аналитической работы, а потому более дорога и длительна.



График 5. Кризис-стадия

Если же этого не происходит, кризис-стадия перерастает в стадию потери конкурентоспособности, когда организация быстро теряет свои позиции на рынке, что сопровождается снижением рентабельности, истощением резервов, сокращением персонала. В данном периоде убыточность становится нормой.

По сути, данная стадия - агония организации. Если с возникновением этого периода не была начата работа по реформированию деятельности организации, то компания входит в последнюю стадию своего существования - стадию ликвидации, сопровождающуюся увольнением последних оставшихся сотрудников, распродажей имущества и т.д.



Стратегическое управление как фундамент организации

Если проводить параллель между организацией и зданием, то стратегия бизнеса - это фундамент, на котором зиждется весь бизнес, а стратегический анализ - это материал для проектирования самого бизнеса, его структуры, перспектив, возможностей.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствует стратегическое управление как таковое. Некие стратегические планы и размытые цели, которые обычно ставит перед собой высшее руководство фирм, нельзя рассматривать как стратегическое управление.

Стратегическое управление - это сбор информации, ее анализ, формирование адекватной реакции в рамках всей организации. Это также корректировка планов с учетом новой информации.

В российских организациях сбором, анализом информации, которая впоследствии может оказаться жизненно важной для организации, занимается высшее руководство, в то время как весь остальной персонал исполняет свои оперативные служебные обязанности. Хотя очевидно, что эффективность управленческих решений напрямую зависит от информации, на основе которой принимается то или иное решение. Нехватка или недостоверность информации - основные причины неправильных решений.

Для повышения количества и качества информации в компании должна существовать специальная система ее сбора и анализа.



Построение системы сбора и анализа информации

Как функционирует система сбора информации у человека или другого биологического организма? Каждый сантиметр поверхности организма, каждый сантиметр его внутренних органов - это скопление рецепторов, чувствительных клеток, основная задача которых - воспринимать оказанное на них воздействие и передавать об нем информацию в мозг.

Вся поступающая информация просеивается, и в случае наличия важных для успешного существования организма сведений на нее формируется соответствующая реакция. Организация - это тот же организм, и он тоже нуждается в системе сбора, анализа информации и механизмах формирования адекватных реакций.

Следовательно, каждый сотрудник может и должен принимать участие в стратегическом управлении компанией. Польза от этого очевидна. Организация, в которой стратегическое управление, стратегический анализ - занятие исключительно высшего руководства, где каждый сотрудник имеет собственные приоритеты, собственное представление о будущем компании, о ее сильных и слабых сторонах, о ее перспективах и возможностях, о целях.

В такой ситуации можно с уверенностью утверждать, что цели, которые преследуются руководством, достигнуты не будут или будут достигнуты не в полной мере.

Организация, в которой сотрудники вовлечены в процесс сбора стратегической информации, ее анализа, в процесс стратегического управления, выглядит иначе.

В данном случае потенциал организации существенно возрастает - возникает синергетический эффект. Вовлечение персонала в стратегическое управление можно сравнить с действием магнита, положиенного под стол, на котором находится металлическая крошка. Так же как магнит металлическую, такая система позволяет собирать "крошку" информационную.



Организация сбора и анализа информации

В компании должен быть человек, непосредственно отвечающий за стратегическое управление. Его должность может называться по-разному - директор по стратегическому управлению (планированию), по корпоративному развитию и т.д. Важно, что он должен координировать сбор, анализ стратегически важной информации. Он отвечает за формирование механизмов реакции организации, за разработку стратегических планов, за контроль исполнения. Если размеры компании велики, он может возглавлять специальную структуру, сотрудники которой занимаются анализом поступающей информации, разработкой рекомендаций, регулярным контролем за реализацией стратегических решений.

В организации необходим орган разработки и принятия стратегических решений - стратегический совет, в который обязательно должны входить директор по стратегическому управлению, менеджеры высшего звена, аналитики отдела стратегического управления. Совет возглавляет высшее руководство, а организует его работу директор по стратегическому управлению. Совет необходим потому, что стратегические решения должны приниматься коллегиально, с участием всех слоев корпоративного менеджмента.

Таким образом, стратегическое управление организацией составлют три элемента: высшее руководство, специализированная структура стратегического управления во главе с ее директром по стратегическому управлению и стратегический совет. "Рецепторами" стратегической информации в организации являются все сотрудники.

Работники должны принимать самое активное участие в сборе и первичном анализе информации. При этом они проводят первичное отсеивание поступающей информации в своем подразделении - с участием непосредственного начальника. Руководители же предоставляют информацию в службу стратегического управления.

Александр Климов, Журнал БОСС