8-800-500-52-11

Бесплатно по России

+7(4852)72-62-74

Заказать звонок

Проблема Александра Великого

Мы стремимся к завоеванию новых территорий, даже когда здравый смысл призывает ограничить деятельность четко определенными рамками. Это дилемма универсальна. Мы сталкиваемся с ней в бизнесе, политике, военном искусстве и личной жизни. Решение этой дилеммы часто служит отправной точкой как блестящих стратегий, так и величайших ошибок.



Александру Македонскому удалось захватить огромную часть мира от Олимпа до Эвереста. Его поход длился четыре года. За это время войска прошли пешком больше четырех тысяч миль и победили во всех сражениях. Блестящее достижение военного искусства! Но всего через несколько лет после смерти полководца империя распалась, и завоеванные территории вновь обрели независимость. Проблема Александра Великого не в недостатке ресурсов и не в посредственном исполнении. Корень его проблемы в отсутствии долгосрочной стратегии и в неспособности защитить и эффективно использовать свои гигантские завоевания.



Проблема Александра Великого - превосходная иллюстрация целого класса трудностей, которые встречаются на пути компаний, стремящихся к росту. Наш анализ показывает, что именно от выбора направления расширения бизнеса зависит, ждет ли компанию новый всплеск рентабельного роста или потеря концентрации и стагнация.



Расширение в смежные области

Расширением в смежные области мы называем последовательные и активные действия компании в тех сегментах, которые не только используют ее основной бизнес, но и укрепляют его. Со временем последовательность таких шагов может фундаментально изменить направленность деятельности компании или по крайней мере послужить катализатором роста. Компании, функционирующие в стабильных секторах экономики, только с помощью расширения в смежные области могут отреагировать на изменение рыночных условий или репозиционировать себя ради захвата наиболее привлекательных сегментов рынка.



Основное отличие расширения в смежные области от других возможностей расширения заключается в степени, в которой используются связи с потребителями, технологии или навыки основного бизнеса для выстраивания конкурентного преимущества в новых сегментах рынка. В качестве примеров расширения в смежные области можно привести агрессивный выход компании Chrysler на рынок минивэнов или решение Starbucks продавать кофейное мороженое в супермаркетах. Позиции наиболее успешных компаний буквально окружены смежными областями с богатыми возможностями. Диаграммы роста этих компаний часто выглядят как концентрические круги на срезе старого дерева. На стратегиях последовательного расширения в смежные области основан устойчивый рост таких компаний, как Motorola, Service Master, Grainger, Dell, Microsoft, Intel, Disney. Давайте подробнее остановимся на некоторых примерах.



Компания American Express успешно развивается на протяжении более 150 лет. С первого дня своего существования компания занималась денежными переводами. Сложности, связанные с переносом этой услуги в европейские страны, породили в 1891 году ставший позже классическим дорожный чек. С тех пор развитие компании было связано с расширением спектра услуг, предоставляемых путешественникам. Так, в 1958 году были выпущены первые пластиковые карты American Express, а в 1987 году - кредитные карты Optima. Следуя этой логике, в 2000 году компания приобрела у EDS более четырех с половиной тысяч банкоматов.



Как и у любой компании с более чем 150-летней историей, этот путь не всегда был гладким. American Express вышла далеко за пределы смежных областей, приобретя в 1981 году финансовую компанию Shearson Loeb Rhodes, и затем, в 1984 году, инвестиционный банк Lehman Brothers. Один из журналистов так описал последствия этих приобретений. "Понеся гигантские финансовые потери, American Express решила подвести черту и выйти из этого бизнеса. Компания впустую потратила более миллиарда долларов, внимание ее руководства было рассредоточено, а время и инвестиционные возможности безвозвратно потеряны". Инвесторы поддержали ее возвращение к основному бизнесу. Оборот American Expess достиг 19,5 миллиардов долларов и она крепко стоит на пути устойчивого роста со скоростью 13 процентов в год.



Компании Nike удалось достичь среднегодовых темпов роста в сорок процентов за все время своего существования. С 1976 по 1983 год Nike, концентрируясь на продаже спортивной обуви, росла со скоростью более 80 процентов в год. С 1983 по 1987 рост в сегменте спортивной обуви почти полностью прекратился. В последующие четыре года компания расширила свой бизнес в смежные области, такие как спортивная одежда. Рост возобновился с темпами З6 процентов годовых. Однако с 1991 по 1994 развитие компании снова замедлилось.. Nike вновь сконцентрировалась на продаже спортивной обуви, привлекая знаменитых спортсменов к участию в своих рекламных кампаниях. Так появились новые линии продуктов, например Air Jordan. Рост возобновился со скоростью более 30 процентов годовых. С тех пор компания еще раз замедлила свое развитие и сегодня снова следует стратегии расширения в смежные области.



На фоне других компаний, исследованных нами, такие перепады, возможно, выглядят чрезмерно резкими. Однако история Nike - яркий пример того, как рост основного бизнеса может внезапно замедлиться, вызывая необходимость перемещения ресурсов в прилегающие сегменты.



История развития компании Dell показывает почти одновременное расширение бизнеса компании в нескольких направлениях: новые регионы, новые продукты, различные категории покупателей, смежные услуги. Компания была основана как прямой продавец персональных компьютеров в США. Но уже к началу 90-х годов компьютеры Dell можно было купить по всему миру. Ее линейка продуктов последовательно расширялась в сторону все более и более сложных систем. К настольным компьютерам были добавлены мобильные, затем рабочие станции, сервера, и, наконец, системы хранения данных.



Круг покупателей компании также был расширен: коммерческие организации, образовательные и правительственные учреждения, многонациональные корпорации. Каждая категория потребителей при этом обслуживалась специально подготовленным подразделением со своими методами продаж, структурой издержек, управленческой командой и бизнес-моделью. Одновременно компания развивала спектр дополнительных услуг: сначала установка программного обеспечения, затем интернет-коммерция и консалтинг. Заметим, что не каждый сегмент экономики допускает столь логичные, почти кристаллические структуры расширения бизнеса. Мир далеко не всегда описывается линейными моделями. Однако в случае Dell линейное расширение вывело компанию в лидеры своего сегмента рынка по темпам роста. Эти позиции компания удерживает уже на протяжении десяти лет.



Расширение в прилегающие сегменты бизнеса следует признать агрессивной стратегией, но его можно применять и в оборонительных целях. Построение прибыльного буфера может помочь защитить основной бизнес компании от вторжения конкурентов. Соперничество Microsoft с Sega и Sony на рынке игровых приставок было названо прессой "резким отклонением от стратегического направления бизнеса". Если считать игровые приставки отдельной категорией, это наблюдение, несомненно, верно. Однако стратегия компании Sony предполагает использование PlayStation2 в качестве своеобразного домашнего сервера, связывающего воедино все домашние электронные системы. Журнал Wired назвал PlayStation2 "мощной платформой, способной полностью удовлетворить потребности игроков, а также обычных пользователей в компьютерных ресурсах". Журнал описывает приставку как одно из серии домашних электронных устройств, способных обмениваться информацией в своеобразной бескомпьютерной домашней сети. Чтобы реализовать этот потенциал, понадобятся разработки в первую очередь в области программного, а не аппаратного обеспечения. Именно по этой причине отказ Microsoft от вхождения на рынок игровых приставок оставил бы фланги компании незащищенными.



Возвращение к проблеме Александра Македонского

Немногочисленное, редеющее войско Александра добивалось одной блестящей победы за другой. На каждом этапе перед ним вставал выбор: остановиться и закрепиться на завоеванных территориях или двигаться дальше. Раз за разом он выбирал второе и сумел дойти от Афин до Индии. Но оказался ли он победителем? Давайте рассмотрим несколько примеров компаний, дерзнувших расширить свой бизнес в непривычном для них направлении и потерпевших серьезное поражение.

  • В 1994 году компания Quaker Oats попыталась, взяв за основу свое довольно успешное подразделение Gatorade (выпускавшее негазированные прохладительные напитки), расширить бизнес путем приобретения производителя газированных соков Snapple за 1,7 миллиарда долларов. Результатом приобретения стали многочисленные внутренние конфликты, которые продолжались на протяжении нескольких лет, вплоть до вынужденной продажи бизнеса Snapple за 700 миллионов долларов. В действительности между бизнесами Gatorade и Snapple оказалось меньше сходств, чем противоречий. Слияние стало не расширением бизнеса, а диверсификацией.
  • На протяжении десятилетия один из коммерческих банков Великобритании National Westminster Bank агрессивно пытался закрепиться на рынке Соединенных Штатов. Но конкуренция со стороны американских банков оказалась намного более жесткой, чем ожидали руководители NatWest. В конце концов американский бизнес был продан с потерями, а рост банка в Великобритании существенно замедлился.
  • На протяжении 80-х годов компания Saatchi&Saatchi приобретала рекламные агентства, консультационные компании и PR-агентства с целью создать для своих покупателей своеобразный супермаркет услуг. Но клиенты компании не придали большого значения ее усилиям, в результате чего на протяжении семи лет Saatchi&Saatchi несла существенные убытки. Вновь вместо расширения бизнеса произошла диверсификация. Внимание руководителей компании было рассеяно и добавленная стоимость последовательно разрушалась.
  • С приходом в Gucci нового руководства была принята новая стратегия роста. Компания попыталась усилить свой бизнес за счет казалось бы очень близких сегментов. Спектр продуктов был расширен в сторону более низкой ценовой ниши. Были задействованы новые каналы продаж, например, большие универмаги и магазины беспошлинной торговли. Компания объявила программу достаточно широкого лицензирования своей торговой марки. Сторонние производители начали продажи целого спектра продуктов под маркой Gucci, от часов до парфюмерии. Продажи возросли, но прибыльность упала. Брэнд Gucci потерял былой лоск. Компания усилила свое присутствие в сегментах рынка с низкой прибыльностью, но основной бизнес компании существенно пострадал. Впоследствии Gucci была вынуждена вернуться к основам и сократить непрофильные направления бизнеса.
  • В середине 80-х годов крупный американский производитель пива Anheuser-Busch приобрел компанию Eagle Snacks, специализирующуюся на закусках к пиву, например чипсах. Шаг казался вполне логичным. Люди покупают чипсы к пиву. Обычно чипсы продаются в тех же точках, где и пиво, поэтому можно использовать одну и ту же систему доставки. Тем не менее объединить два бизнеса не удалось. Сильный конкурент, компания Frito-Lays, по сути диктовала правила игры в сегменте и контролировала уровень прибыльности остальных игроков. В 1997 году, потеряв 120 миллионов долларов, Anheuser-Busch была вынуждена продать Eagle своему конкуренту.

Определение и классификация смежных областей

Кажется очевидным, что чем сильнее и динамичнее основной бизнес компании, тем больший спектр возможностей простирается перед ней. Менее очевидно, однако, что именно компании с сильным основным бизнесом испытывают наибольшее искушение рассредоточить свои ресурсы. Поэтому неоценимую услугу может оказать системный подход к анализу и отбору возможностей расширения в смежные области. При построении карты будущих действий нужно учитывать мнения высших руководителей, сотрудников компании, находящихся в непосредственном контакте с клиентами, и сторонних экспертов. Кроме того, следует проанализировать деятельность молодых компаний, возникающих в смежных сегментах рынка. На одной из недавних конференций ,Джкон Чэмберс из компании Cisco признался, что постоянно носит с собой список из двадцати пяти новых компаний, работающих в области основного бизнеса Cisco.



Есть три типа расширения бизнеса.

  1. Прямое вторжение в смежную область. Это, без сомнения, самая распространенная форма расширения бизнеса. В качестве примера можно привести создание компанией Staples интернет-бизнеса Staples.com, расширение бизнеса Starbucks в новые регионы, например в Китай, расширение бизнеса е-Вау с потребительских товаров на товары для корпоративных клиентов.
  2. Покупка опциона в сегментах, связанных с основным бизнесом компании. В некотором смысле такое расширение можно считать способом снижения риска. Многие из инвестиций компаний Intel и Microsoft можно рассматривать именно под таким углом.
  3. Связная последовательность шагов, направленных на расширение границ основного бизнеса. Свежий тому пример - приобретение компанией WorldCom сначала бизнеса MCI (международная и междугородняя связь), а затем Sprint (мобильная связь).

Каким образом можно выявить смежные области? Прежде всего нужно ответить на вопрос, что представляет собой основной бизнес компании. Далее необходимо прийти к согласию относительно важнейших источников конкурентного преимущества на этом направлении бизнеса. Вслед за этим можно начинать перечисление возможностей расширения в следующем порядке:

  1. Смежные области, в которых уже действует ваша компания.
  2. Смежные области, которые рассматриваются руководством или были отвергнуты им в явном виде.
  3. Смежные области, для захвата которых компании может потребоваться несколько шагов.
  4. Смежные области, в которых ваши конкуренты проявляют инвестиционную активность.
  5. Смежные области, в которых активно действуют молодые компании.
  6. Смежные области, которые могут возникнуть благодаря появлению или развитию новых технологий.

Аккуратно отметив все смежные области и возможности роста, попытайтесь оценить их относительную привлекательность для компании. Их количественный и качественный анализ можно проводить, например, в следующем порядке. Начните с оценки размера сегментов. Затем оцените, насколько сильным преимуществом в катодом новом сегменте обладает ваша компания и как это преимущество связано с ее основным бизнесом. Перечислите сильные и слабые стороны конкурентов в интересующем вас смежном сегменте, определите значение этого сегмента для основного бизнеса компании. Не забудьте оценить способность компании добиться желаемого результата. Наконец, разработайте несколько сценариев и подкрепите каждый из них подробными финансовыми и аналитическими расчетами. Сравнительный анализ разных возможностей расширения, как правило, приводит к весьма конструктивной дискуссии среди высшего руководства и может стать важным этапом разработки стратегии компании.



Удивительно, что многие компании - от больших подразделений диверсифицированных конгломератов до небольших начинающих предприятий - неспособны провести сравнительный анализ всех возможностей роста. Проведенный консультантами Bain опрос 47 % руководителей показал, что среди всех инструментов, используемых в процессе стратегического планирования, сравнительный анализ возможностей роста находится всего лишь на шестом месте по популярности даже у самых успешных компаний. Он уступает таким средствам, как "оплата труда по результатам" или "оценка удовлетворения клиентов". Среди менее успешных компаний описанный выше инструмент или его аналог используется еще реже. В некотором смысле компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, но не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании.



Цель составления этой карты не только в том, чтобы более организованно рассматривать имеющиеся возможности. Карта показывает все богатство выбора, лежащее перед компанией, и наглядно демонстрирует те противоречия, которые необходимо разрешить, чтобы начать деятельность в том или ином новом сегменте. В отсутствие такой карты руководство принимает решения вне контекста, финансирует избыточное количество инициатив (причем каждую из них в недостаточной степени) и слишком серьезно относится к каждой новой идее.



Типичные ошибки при расширении бизнеса

Как мы уже показали, выход за рамки основного бизнеса - весьма рискованный шаг. Изучив более ста примеров, мы выделили семь основных ошибок, которые совершают компании на этом пути.



Ошибка N1. Прямая атака на хорошо укрепленные позиции. В книге "Стратегия", посвященной истории военных кампаний, Линделл Харт анализирует попытки захвата соседних территорий со времен Пелопонесской войны. Харт обнаружил, что прямые атаки на хорошо укрепленные позиции заканчиваются поражением почти в ста процентах случаев, даже если атакующая армия обладает очевидным превосходством в силе. Он доказывает, что обходные маневры существенно увеличивают вероятность победы. Одно из самых знаменитых сражений Александра Македонского с персами было выиграно именно так. В этой битве Александр с очень небольшим отрядом атаковал вражеское войско в неожиданном месте и в неожиданное время. Основные войска Александра в это время были превосходно видны противнику на совершенно другом направлении. Александр добился психологической победы, за которой вскоре последовал и военный триумф. Джон Киган пишет: "Именно потому, что силы были неравны и преимущество было на стороне противника, Александру пришлось придумывать более изощренные способы добиться победы". Когда битва закончилась, войска противника были рассеяны, и империя персов пала к ногам Александра. Аналогичную ситуацию мы можем наблюдать, когда компании пытаются расширить свой бизнес. Прямая атака на хорошо укрепленные позиции редко приводит к успеху. Тем не менее компании снова и снова пытаются расширить свой бизнес в смежные области, которые по сути представляют собой хорошо укрепленные позиции их конкурентов.



Ошибка N2. Переоценка прибыльности сегмента. Вероятность успеха существенно возрастает, если компания расширяется в сегмент с высоким уровнем прибыльности. Проведя анализ случая Gucci, Джим Гильберт и Орит Гадиш утверждают: "Стратегии, направленные на увеличение оборота, часто приводят к снижению прибыльности. В погоне за объемом продаж Gucci попыталась расширить клиентскую базу. Результатом стало отторжение покупателей, приносящих компании максимальную прибыль, и привлечение клиентов, продажи которым были значительно менее выгодны" .



Ошибка N3. Все для всех. Просмотрев ряд годовых отчетов, вы наверняка встретите фразу: "Мы предлагаем самый широкий спектр услуг нашим ключевым клиентам", Только в очень редких случаях подход "все для всех" оказывается эффективным. Появление такой фразы в корпоративном лексиконе может служить предупреждением, что границы бизнеса компании определены ее руководством слишком широко и что дальнейшее следование этой стратегии скорее всего приведет к опасному распылению ресурсов.



Один из типичных примеров - история английской сети книжных магазинов W. H. Smith. Вскоре после создания в 1792 году, компания начала заниматься распространением газет в окрестностях Лондона. Быстрый рост компании был обусловлен появлением новой категории покупателей - путешественников, пассажиров поездов, - которые нуждались, естественно, не только в газетах, но и в достаточно широком спектре товаров, начиная от игр и кончая шерстяными носками и одеялами. Сегодня W. H. Smith - компания с оборотом в 3,5 миллиарда долларов, в которую входят дистрибьюторский бизнес и более тысячи магазинов разных типов, по-прежнему обслуживающих в основном путешественников.



Относительно недавно основной бизнес компании подвергся серьезной атаке со стороны конкурентов, таких как Dillon`s или Waterstone`s. Прежнее руководство W. H. Smith пришло к выводу, что проблема компании - чрезмерная концентрация. Компания начала позиционировать себя как розничную сеть широкого профиля. Были добавлены новые линии продуктов, такие как игрушки, печатные машинки, инструменты, подарки. Результатом стало снижение объемов продаж в пересчете на единицу торговой площади, затоваривание складов, удорожание инфрастуктуры. Внимание руководства было рассеяно, и его не хватало на защиту основного бизнеса компании от атак конкурентов.



После потери 310 миллионов долларов в 1996 году совет директоров был вынужден сменить руководство компании. Новая команда видела свою задачу в том, чтобы вернуться к исходной роли W. H. Smith на рынке и старому определению границ бизнеса. На протяжении следующих двух лет компания последовательно избавлялась от новых линеек продуктов и от непрофильных активов, таких как акции американской сети музыкальных магазинов The Wail и контрольный пакет акций сети гипермар-кетов Virgin Our Price. Вырученные средства были брошены на поддержку и усиление основного бизнеса. В 1998 году компания приобрела у одного из своих конкурентов 230 газетных киосков, а также начала продажи через Интернет. W. H. Smith все еще предстоит непростое сражение в отрасли с высоким уровнем конкуренции, но по крайней мере ее пушки пристреляны к главному полю битвы.



Примером неверного связывания разных услуг в единый пакет может служить история компании Allegis. В нее входили авиакомпания United Airlines, сеть отелей и курортов Sheraton и компания по сдаче в аренду автомобилей Hertz. Гигантские инвестиции не принесли результата, и это прекрасно иллюстрирует ошибочность предположений этих компаний относительно поведения их клиентов. Другой подобный пример - приобретение компанией Sears (розничная торговля) банка Coldwell Bankers, страховой компании Allstate Insurance Group и оператора кредитных карт Dean Witter Financial Services Group с целью предложить своим покупателям интегрированный пакет финансовых услуг. Делая этот шаг, руководители Sears не учли, что ее покупатели просто не были заинтересованы в подобных услугах.



Ошибка N4. Встреча с неожиданным противником. Выходя на новые рынки, компании часто сталкиваются с новыми, неожиданными противниками. Рассмотрим следующие примеры.



Стремясь укрепиться на рынке цифровых камер, компания Kodak подверглась атаке со стороны HP и Canon.



Компания Quaker Oats, пытаясь расширить бизнес Snapple, натолкнулась на сопротивление Coca-Cola, обладающей непревзойденной инфраструктурой дистрибуции.



Выход Xerox на рынок недорогих копировальных аппаратов встретил сопротивление со стороны компании Canon, возможности которой руководством Xerox были существенно недооценены.



Ошибка N5.Неспособность увидеть все смежные сегменты. Компания Polaroid известна как одна из первых по-настоящему успешных американских технологических компаний. Когда ее основатель Эдвин Лэнд ушел на пенсию, он уступал лишь Томасу Эдисону по числу зарегистрированных патентов. Тем не менее, сегмент экономики, в котором работала компания, претерпел ряд быстрых и значительных перемен, приведших к появлению цифровой фотографии. Polaroid видела своим основным бизнесом мгновенную фотографию, основанную на химических процессах, открытых более пятидесяти лет назад. Вплоть до сегодняшнего дня, разрабатывая новые продукты, компания по-прежнему эксплуатирует набор технологий и идей, выдвинутых ее гениальным основателем. Polaroid не сумела переопределить границы своего бизнеса и приспособиться к новым реалиям, существенно расширившим сегмент, в котором появились как новые потребители, так и новые конкуренты. Границы бизнеса, заданные руководством Polaroid, - мгновенная фотография -оказались слишком узкими, чтобы позволить компании продолжать устойчивый рост. Более того, цена акций компании за последние пять лет значительно упала, а сама она оказалась на грани банкротства.



Компании, в портфеле которых, как и у Polaroid, есть один чрезвычайно успешный продукт, технологическое достижение или история успеха в замкнутой, защищенной от внешнего мира рыночной нише, должны следить, чтобы границы их основного бизнеса не были определены слишком узко. Узкие границы основного бизнеса гарантируют компании высокие "доли рынка", а это, в свою очередь, усыпляет бдительность как сотрудников компании, так и внешних инвесторов. Узкие границы основного бизнеса создают иллюзию психологического комфорта и препятствуют проведению непредвзятого анализа финансовых показателей компании. И наконец, что, может быть, самое главное, узкие границы основного бизнеса приводят к постоянному откладыванию неприятных решений, от которых зависит будущее компании.



Ошибка N6. Неспособность вовремя заметить новые сегменты рынка. Неспособность компании заметить новый сегмент рынка, примыкающий к основному бизнесу, - еще одна весьма распространенная ошибка. Самый яркий тому пример - индустрия сдачи автомобилей в аренду.

Крупнейшие компании по сдаче автомобилей в аренду, основанные в 50-е годы, - Avis, Hertz, National Car Rental - видели своей задачей обслуживание пассажиров самолетов, приземляющихся в крупнейших аэропортах США. Но по мере появления новых сегментов рынка стало возможным возникновение новых оригинальных стратегий.



Alamo Rent a Car была основана предпринимателем Майклом Иганом в 1974 году. В то время компания обслуживала четыре точки, и ее парк составлял около тысячи машин. Стратегия Alamo была направлена на предоставление услуг туристам и отдыхающим. Модель Игана включала в себя размещение салонов за пределами аэропортов, размещение рекламы в пунктах отлета и прибытия отдыхающих и использование торговых представителей, работающих с турагентствами. Пункты проката за пределами аэропорта неприемлемы для бизнесменов, приезжающих в командировку, но вполне подходят тем, кто приехал на отдых. За пятнадцать лет Alamo удалось захватить значительную долю рынка в сегменте, а ее парк вырос до 150 000 автомобилей. Более того, используя захваченные позиции, Alamo начала вторжение в соседние сегменты, в том числе на территорию, занимаемую Herz, Avis и National, заставляя их тем самым пересмотреть свою стратегию и искать пути открытия точек продаж за пределами аэропортов.



Другая компания, Enterprise, в то же самое время занималась построением собственной модели бизнеса. Центром ее внимания стали автолюбители, чьи машины вышли из строя в результате аварии или находятся в ремонте. Точно так же, как Alamo выстраивала свою сеть вблизи туристических агентств, Enterprise инвестировала в салоны проката, находящиеся неподалеку от ремонтных мастерских, страховых агентств и автомобильных дилеров. Эта стратегия потребовала от компании построения совершенно иной бизнес-модели, чем у Alamo, Avis, Herz или National. Отличия касались прежде всего состояния автомобилей, количества пунктов проката и квалификации персонала. В 1980 году парк машин компании Enterprise насчитывал 10 000 автомобилей. На сегодняшний день это число выросло до 320 000, компания захватила более 70 процентов рынка в сегменте, который сама же и нашла.



Сегодня Enterprise - самая прибыльная компания в отрасли.



Ошибка N7. Упрямое стремление к сегментам рынка высшей ценовой категории. Как показал профессор Клейтон Кристенсен в своей книге "The Innovators Dilemma", сильные компании по мере развития основного бизнеса стремятся к расширению в сегменты рынка все более и более высокой ценовой категории. Предлагаются все более сложные продукты, способные приносить компании все большую маржу и тем самым оправдывать все более высокие накладные расходы. В области информационных технологий, например, стратегия роста почти всех производителей персональных компьютеров или компонентов направлена на предложение все более и более сложных систем или создание новых продуктов для крупных корпоративных заказчиков.



Опасность такой стратегии в том, что фланги компании остаются незащищенными. Внезапная атака нового поколения конкурентов, предлагающих относительно недорогие решения, может существенно подорвать бизнес компании. В целом ряде случаев такие атаки были успешными, например в таких отраслях, как производство стали (Nucor), оказание брокерских услуг (Schwab online), продажи персональных компьютеров (Dell). Обсуждая возможности расширения бизнеса, руководство компании должно спросить себя, предполагает ли ее стратегия продажу товаров низкой ценовой категории, и если нет, то почему.